组织与文化

从「货为什么靠谱」倒推到文化

有人问他怎么保证平台上的货物品质。这是一个质检问题，他却往回推了两步：从消费者的感知来说首先是货要靠谱，但要保障这个货长期能够靠谱，最关键还是要在后面有一群靠谱的人才能保证货持续地靠谱；而要在一群人里持续维持一个靠谱的集体、一个靠谱的公司，最重要的可能是要有一个好的文化，这个文化取决于最开始创始的一些人能不能树立起一个好的价值观，并在后续团队的发展过程中不停地强化。

这条三段推理决定了「组织与文化」在他体系里的位置：它不在人力资源部门，它在品控链条的最上游。

本分：一套免疫系统，不是一套道德

写进公司条文的本分有五条：要诚信并成为值得信任的人；要尽自己的本职，无论别人在做什么；隔绝外力，回归初心，专注于做好自己应当做的；不赚人便宜，即便我们能够；出现问题，首先求责于己。

把这五条排一排会发现，第二、三、五条讲的都不是「善」，而是「不被外部力量牵动」。而当记者问他自认强在哪里，答案严丝合缝：隔绝外部压力，回归本源理性思考的能力；有时候有点逆向思考的能力；以前做二级市场发现自己好像天生不太容易在很多人恐惧的时候恐惧，而容易在大众热情的时候悲观。

他自己的口头版更短：本分的意思是说责己——一件事出现问题首先是找自己的问题，而不是怨别人；第二是不管别人怎么样，我要做到自己的本分。

而这套东西最锋利的一处是第四条那五个字：即便我们能够。 他给的场景是：在商业里，比方你在某一个局部获得了一定的垄断地位，那你是不是能够坚持自己的本分，只赚取合理的利润。这五个字说明本分约束的是已经到手的优势——它同时也划出了自己的边界：它约束权力的行使方式，从不约束获取权力的过程。

文化在哪一刻才存在

他给本分的完整定义落在一个非常具体的时刻：当一件事情出现分歧的时候，或者当一个蛋糕要分的时候，一刀切下去很难做到公平的时候，你是不是能够首先去想尽我的本分、不占别人的便宜。

所以文化不在墙上，在那一刀。语料里有三次可核验的下刀记录。

一是乐其时期有品牌商负责人索贿，他死活没有同意，营业额一下损失百分之六十。他算的账是：在那种情况下你都不行贿，大家都会意识到你来真的，你省掉了很多后续成本；诚信在国内会成为企业的核心竞争力，一家讲诚信的公司经营时间越长，建筑的壁垒就越高。

二是 2018 年 IPO 超募二十倍，他有权把发行价提高百分之二十，没提，理由是此时提价有一种占便宜的感觉。

三是拼好货采购端那条反向规则：不要去占农民的便宜，反而应该让他们占你的一点点小便宜，你贵个一毛两毛的，他们愿意做得更好。

三次都昂贵、公开、不可反悔。而他自己承认这种文化在一开始树立时是比较难的，因为在很多时候是违反人性的——从小时候生下来就会去抢东西吃。所以它必须由创始团队先付清。

从文化到结构：两条落地路径

第一条是把价值观翻译成危机指令。 上市第五天，舆论风暴中，他给全员的信里只有一条战术：要消费者导向，不要竞争导向；不能竞争导向，别人指什么我们才做什么，要牢牢地抓住消费者导向，从消费者最最切身的利益点开始抓，开始改，持续的改。这条指令的实质是「不许让对手决定我们的议程」——它是「隔绝外力」在组织层面的执行版。信的末尾那句同样重要：一边倒的正面不是我们追求的，一边倒的负面也从来不是真实的拼多多。

第二条是先改结构，再谈教育。 他讲最棘手的管理问题时给的是一条因果判断：人工来选择和推荐商品就不可避免会导致腐败。关键词是「不可避免」——他不把腐败当道德问题，当结构问题。创业第一年有一名运营因贪腐入狱，他辞退了三分之一的运营，而解法不是加强培训，是取消裁量权，从人工选品到全部由算法和机器来选择。同源的一句是：自己不应该又做裁判员又做运动员。

组织的终点：把公司从创始人手里拆下来

2018 年 IPO 前他写下：希望拼多多是一个公众的机构，它为最广大的用户创造价值而存活，不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。

这句话被兑现的过程，跨了三年。2020 年 7 月 1 日卸任 CEO 当日，他成立不可撤销的慈善基金并由独立受托人管理，捐出约百分之二点三七的股份；同时把个人名下约百分之七点七四的股份划给合伙人集体，合计让渡约百分之十点一一。2021 年 3 月 17 日辞任董事长，1:10 超级投票权当日失效，个人股票承诺三年内继续锁定不出售。

他给这套动作的理由是组织性的：企业家终究是会老的，但公司要持续活下去，它应该依赖于一个有自我应对能力的机制而不是一个人。

判断一句价值观是不是漂亮话，看它有没有被翻译成自己也无法撤销的条款。 这是他在文化问题上最独特的一招——不要求被相信，要求被核验。

边界与代价

第一条是他自己承认的传导速度问题。被问为什么员工眼里公司依然流量至上，他答：原来这些员工在原有流量思维环境下受了很多年的教育，公司才两年多，我和员工的统一思想还没有做得非常好；现在是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。同期他也说过前端订单可以指数级增长，但每一个人进来融入团队是线性的，这个空间越大压力越大，甚至不得不控制业务增量来缓解人员增长的压力。

第二条是免疫系统的副作用。隔绝外力用得太彻底，外部真实信号也会被一起挡在门外。他自己的诊断是：面临公众舆情时有点像鸵鸟，很不成熟，公司应该有向公众沟通的职责。诊断有了，语料里看不到治愈。

第三条最难说出口。他对具体的失败揽责揽得很干净——荔枝事故上他说主要责任在自己；但对抽象的成功，他归给时代：拼多多的出现和发展并不是因为我们有多厉害的能力，而是因为她生长在阳光充足的方向。这句谦卑读起来是真诚的，但「不居功」和「不担责」在语法上是同一个句式【推断】。那么抽象层面的伤害归给谁——这个问题在他的语料里确实没有答案。

一句话带走

别听一家公司说自己信什么。去找它最近一次利益切不匀的时候，谁让了、谁被保护了、谁付了钱。那一刀就是它的全部文化，剩下的都是装修。