组织中的本分

本分和组织中的本分共用一个词，但它们是两种完全不同的工程。

个人的本分靠意志。一个人决定不占便宜、不被别人的动作牵走，代价由他自己承担，也只有他自己知道有没有做到。

组织的本分靠先例。几百个人凑在一起，没有人会因为墙上写了「诚信」两个字就相信这家公司诚信。他们相信的是上一次出事时公司做了什么。所以组织中的本分不是价值观宣讲的问题，是信息能不能在还来得及的时候到达该知道的人手上的问题。

嘉兴仓库里的一顿盒饭

2015 年 6 月，荔枝上市，拼好货做荔枝拼团。第一天涌进二十万单，而当时只在嘉兴设了一个仓，仓库给出的一天最大履约量是八万单，实际是七万。团队没有叫停交易，只告诉用户会晚一点发货。结果花了一星期才把货发完，很多用户收到的荔枝是烂的；微信服务号里的退款功能也没准备好，钱退不出去。

订单量从二十万跌到两万。

在嘉兴的仓库里，一群人蹲着吃盒饭开反思会。第一个站起来的男生当场就哭了——他负责前端运营，说的三句话是：对不起大家，没有做好预估；对不起用户，荔枝都烂掉了；没有及时踩刹车，促销持续了三天，到第三天上午才踩。

据在场者转述，那场会上没有追溯任何人的责任，也没有处分谁。他告诉大家，主要责任在他身上。

而记者在同一段里记下了一个更关键的背景：公司当时没有预警机制，刚出事的时候没有人告诉他。

这两句放在一起，才能看出他那次处理的真正意图。这场事故暴露的不是某个人不称职，是信息没有到达。而如果你在信息通道刚刚暴露出问题的时候，处分了第一个把问题带到桌面上的人，那条通道从此就永久关闭了。

一次不追责，买的是此后所有坏消息还会往上报。

配套的还有两件硬事：他把一位在别的业务上的负责人全职调来接手物流；以及把教训编译成一条机器可以执行的规则——一超量就下架，已经收到的钱退掉。不是「以后要注意预估」，是一个开关。

这是组织本分和个人本分最大的分野：个人可以靠记住教训，组织必须把教训写成规则，因为组织会换人，规则不会。

上市第五天的那封信

2018 年 7 月 31 日，拼多多上市后第五天，质疑铺天盖地。他给全员写了一封信，开头很短：

刚刚和大家开完员工大会，讲完所有人一起期权锁定三年，继续埋头苦干，准备迎接关注、赞扬、诋毁甚至攻击。没想到，第二天就来了。来得如此强烈。

全信没有一句反驳外界，只有三条纪律。

第一条：「要坚持本分，面对质疑先求责于己，要拥抱公众和竞对的监督，忽略股价的波动，拿出钉钉子的精神，一个一个扎扎实实解决实际问题。」

第二条：「要消费者导向，不要竞争导向……不能竞争导向，别人指什么我们才做什么，要牢牢的抓住消费者导向，从消费者最最切身的利益点开始抓，开始改，持续的改。」

第三条是一句情绪校准：「一边倒的正面不是我们追求的，一边倒的负面也从来不是真实的拼多多。」

这封信最值得注意的是它省略了什么。在一家公司最有理由组织反击的时刻，全员收到的指令是回到自己的活儿上。

而第二条指令的实质，也不是「要爱消费者」这种正确的废话。它是一句关于注意力所有权的规定：不许让对手决定我们的议程。中期计划和临时动作最常见的用途，恰恰是回应别人的动作；砍掉这个用途，组织的注意力才回到自己手里。

信的标题同样值得读一遍——「坚持本分，即使是恶意的攻击，也要善意的解读」。前半句先承认了攻击可能是恶意的。善意解读不是否认恶意，是拒绝让恶意成为你的行动依据。对方的动机是什么不重要；问题是不是真的存在，才重要。

另一半：对结构问题，他不保护人

必须补上一个看起来完全相反的案例，否则这条概念会被读成一味的宽厚。

如何减少人工对规则的干预。人工来选择和推荐商品就不可避免会导致腐败，我们创业第一年就有一名运营因为贪腐被送进监狱，当时我还辞退了三分之一的运营。

这次没有不追责。差别在于问题的类型：

• 荔枝是能力和信息通道的问题 → 保护人，修通道，把教训写成规则。
• 贪腐是裁量权的问题 → 清人，然后改结构。

而他给贪腐开的药方里最有意思的是那三个字：「不可避免」。他不把腐败当道德问题，当结构问题——只要存在人工自由裁量权，就必然有腐败，这与那个人是好人还是坏人无关。所以解法不是加强培训，是取消裁量权，让选品从人工走向算法。

同源的还有一句：「自己不应该又做裁判员又做运动员。」

两次处理，一次保护人，一次改结构，共同点是两次都没有停在道德层面。

边界与代价

第一个边界：这套东西的执行方向必须是自上而下的。「求责于己」如果被翻译成「每个下属先自查」，它就变成了另一种形式的追责，效果会完全反转。荔枝那次成立，是因为先认领责任的人是全场最有权力发火的那一个。

第二个边界：隔绝外力这条组织纪律，同时也隔绝了外部的信息。他自己在同一年诊断出了这个副作用——「我觉得自己的公关沟通有点像鸵鸟，很不成熟」。一套强到能屏蔽全部噪音的免疫系统，会连噪音里那部分真实的信号一起屏蔽掉。

第三个边界，也是最难回答的一条：这套东西能不能在创始人不在场之后继续运行。他给出的方向是把裁量权交给规则和机器，也就是尽量不依赖人格兜底。但规则会执行字面，不会执行意图。2023 年有第三方报道描述过这家公司在商家端和员工端的压力，那是第三方记述，不是他本人的承认，也不构成对这套方法的判决。它只是提醒：一条靠先例维持的文化，最怕的不是被推翻，是没人再制造新的先例。