阿里巴巴

阿里巴巴在黄峥的认知系统里同时占据三个位置：前辈、对手、和一个必须避开的终局。这三重身份在他的文本里从未混淆，这一点比他对阿里的任何具体评价都更值得注意。

2016 年他还在做拼好货时就写下了目标：「我们这个团队可能跟阿里团队差了20年，我觉得我们也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里。」关键词是「不一样」而不是「超过」。两年后在《财经》专访里他把这层意思推到极端：「就算你很厉害，你有办法做了一个小 阿里 ，那又怎么样呢？从刷存在感的角度来讲，世人不会因此而记住你。」——在他的价值排序里，「被记住」的前提是不可比，不是更大。

同一场专访里他又说了一句几乎不像竞争对手会说的话：「我们有些方面挑战比他小，这要感谢 阿里 在前面十年给中国电商行业的极大贡献，快递、支付、电商的基础设施我们都得益于 阿里 。」这不是外交辞令。他很清楚拼多多的爆发建立在别人铺好的支付、物流、信任基础设施之上——这是一种把自身成功去神话化的习惯，与他对时代红利的反复归因是同一套动作。

2018-2019 年的「二选一」是双方关系最紧张的时刻。黄峥在 2019 年股东信里承认「当前面临的空前 二选一 会持续一段时间」，但他给出的应对不是对称报复，而是把「开放」制度化：允许商户使用其他家的电子面单、接入所有主流云与支付平台。他写下的那句纲领是——「我们的策略不是从打破一个垄断到创造一个新的垄断,而是从打破一个垄断到提供一个新的选择。」

这句话的分量要放到 2021 年才完全显现。告别信里他判定「以规模和效率为主要导向的竞争」必然异化——阿里走过的路线在这里不再是对手的路线，而是所有赢家的共同宿命，包括拼多多自己。他离开公司，本身就是不想让这句判断只停留在对别人的批评上。